未來的商業模式，抓住了消費者的體驗和訴求，開辟出更多與體驗價值觀匹配的新盈利模式，才能打破傳統瓶頸，使商場獲得新生！

目前，購物中心的傳統租金模式受到了顯著挑戰。商業資產的估值持續走低，主要表現在租金下跌和運營成本的提升。

從2013到2016年，租金增長停滯明顯，優質零售物業首層每平方米租金下跌。同時，運營成本高漲，導致稅息折舊及攤銷前利潤回報不理想。商業地產企業也因資產估值走低影響了整體的表現。

常被提及的原因主要包括：

• 電商的興起，導致了傳統門店的分流；

• 奢侈品消費向海外分流，作為國內門店的高租金貢獻者逐漸失去支撐作用；

• 體驗業態窘境頻現，不斷拉低平均租金水平；

• 同行業競爭激烈，零售場地增多，不再是稀缺資源；

究其根本原因，是僅有 “場地”已經無法提供足夠的價值。商業零售地產的傳統價值是利用“場地”聚合品牌和客流形成“交易”平臺，收取租金或提成是回收場地和交易價值的直接方式。

傳統零售地產運營指標和組織模式圍繞“場地”和“交易”價值點展開（即選址、物業維護，以及出租率管理），盈利點和價值提供點是匹配的。然而，消費市場的價值取向演變與零售地產“租金”盈利模式出現偏離，而且會愈演愈烈。

因此，未來基于消費者訴求的價值將成為購物中心的新價值點，開辟與新價值所匹配的創新盈利模式，才是破局的根本要義。

根據麥肯錫中國消費者研究，目前中國的消費趨勢正在發生顯著變化，因此也帶來了購物中心的創新價值點（見下圖）。

開放鏈接

隨著移動終端的滲透率不斷提升，全渠道成為絕大多數消費者的選擇，購物中心運營商應向線上線下各類觸點開放，與整個消費生態交換客流，充分拓寬獲客入口。

有效的消費者關注

消費者在單一渠道逗留的時間比以往更少，因此商業地產商僅僅把住客流入口是不夠的，增加消費者有效關注時間才更有價值。

消費者深度洞見

現今中國消費者越來越“聰明、理性、挑剔”，既追求個性化商品，又貨比三家。挖掘消費者的內心需求，才能對商場運營和商品銷售進行有效指導。

新穎的體驗和有趣的活動

中國消費者的求新意識全球無出其右，他們熱衷于追求新穎的服務形式和有趣的活動或娛樂內容。商業地產運營商需積極獲取超級IP（如高體驗業態、特色娛樂資源等等），或借助新興技術和話題，結合場地資源以持續推出吸睛活動。

隨著消費者趨勢的變化，整體零售產業格局也發生著改變，促使價值向“消費者”端轉移，傳統零售商正在經歷角色轉變，即從銷售和備貨空間轉變為“品牌體驗入口”，也因此為零售地產運營商提供了新的價值點。

應積極與零售商的新技術互聯和對接，因為零售商不斷普及智慧技術應用（如智能穿衣鏡等），突破門店的靜態物理限制，將其轉變為體驗入口。

應積極響應“以消費者體驗”為導向的業態進化，充分融合物理屬性和數字屬性，重構商場形態，引入并培植新的零售“物種”（如盒馬鮮生）。

應利用購物中心的客流、品牌和服務資源來提供各種服務，共同提升整體供應鏈效率。在互聯網和人工智能技術大發展的時代，供應鏈效率提升的速度將比以往更能決定品牌商的生死。

當嫁接這些新價值點后，未來的購物中心將會轉型成為消費者“生活和體驗”的港灣，同時成為給品牌商提供“營銷和服務”的平臺。

相應的，商業地產運營商需要設計全新的盈利解決方案來回收這些價值，不再是僅僅依靠租金。我們能夠預見到以下三種解決方案。

商業零售運營商以為品牌商提供豐富的商品管理、供應鏈、營銷、大數據等專業服務支持為價值點，為零售商彌補短板，從而收取服務回報作為新的價值點。

西田集團是一個典型的例子。西田抓住零售商營銷方面痛點，提供增值服務，幫助零售商提升運營效率，同時為自己帶來了額外收入（見下圖）。

購物中心將會以“線上+場內”的數字化平臺和分析為基礎，以高效獲取和引導消費者關注為價值點，從而收取流量費用。

國內外已有商業地產商先行嘗試建立流量變現的案例，如英國哈羅德百貨和國內的銀泰百貨，通過建立商場網站與APP等，為商場內品牌商提供線上展示平臺，幫助引導流量至品牌官方網站，或導流至線下，通過O2O實現線上線下融合，幫助獲取線下客流，旨在通過收取線上“租金”+“流量”+“提成”對流量套現。

然而現在行業先行者對數字化的嘗試多集中于局部環節，整體并未打通。隨著各環節的數字化，客流將變得更加可控，未來流量變現仍大有可為。

零售地產運營商應當參與相關服務產業鏈，聚焦地產相關聯的上下游產業鏈，利用觸點廣泛的商業作為獲客入口，以客流管理為基礎自行發展或與合作發展新業務，分取紅利。

例如，英國Tesco借力商超人流，利用自己物業內的空間，開始設點發展一系列服務產業鏈，包括銀行、電信和加油站，大大增加了集團業務的收入。

而三井、西蒙、萬達等地產企業，則依附主業，進入新產業。如

• 三井通過為消費者提供托兒服務，成功進入托兒所行業；

• 西蒙為幫助商場內零售商，創辦了西蒙時尚雜志，進入了時尚領域，并進一步擴大時尚業務（時裝展等）；

• 萬達依附電影院業務，進入文化產業，往上游整合。

領先的商業地產商已經隱約認識到轉型目標，但仍需下定決心打破以下瓶頸，轉型才能成功。

大部分商業地產商缺乏全渠道數字平臺建設和數字管理能力

與內外部數字平臺/生態圈的連接尚未打通，無法有效地從數字渠道獲取信息。而且，大部分商業地產客戶缺乏數字管理基礎設施，IT系統等落后，數據收集和整理能力有限。再者，各個部門之間數據斷裂，不能相互溝通并形成全面的客戶畫像。

商業地產企業長期缺乏消費者認知和洞察能力

主要體現在企業長期遠離消費者，缺少對消費者深層次的體驗反饋與洞見。企業缺乏相應的信息交流平臺，對消費者反饋收集、分析不足，即使有一定收集，實際應用仍然缺乏，不能講消費者的建議轉化為具體的策略與執行。

商業地產企業的新業務拓展能力仍然欠缺

對相關產業上下游價值鏈的認知缺乏戰略高度，難以迅速發掘到潛在發展機遇。新業務拓展和并購能力不足，無法有效地切入新行業。而且也缺乏體系化機制與流程，以支持新業務投資的反復試錯和業務整合。

要實現轉型，還需要組織創新和綜合人才供給

但是目前的企業中，跨部門、跨職能人才（如首席數字官、首席體驗官）仍然缺乏。同時，傳統的運營職能還有待加強（尤其是市場、招商等職能），與西蒙、西田等國際領先者存在差距。“以消費者為中心”的跨職能聯動舉措，更是遇到重重挑戰。

- 小結 -

商業地產具備“贏者通吃”的特點，雖然同質化日益激烈，但極少數能夠滿足消費者訴求，優質的商場，仍然獲得了高效發展，進一步吸引了客流與收益。

誰能率先滿足新的消費價值，打破"場地"的局限，尋找更多贏利點，那么誰就會在未來的商業整合運營中成為領導者，引領市場的新風向。新局面和新格局的變化就在不遠的將來！