無論是做實體的還是做電商的，無論是做零售還是商業地產的，“新零售”都是目前最熱話題。于是，有人興奮，好像發現了下一個藍海；有人迷茫，到底什么是新零售，和我又有什么關系；有人恐慌，生怕自己不懂新零售而被淘汰。

截至今天，從大佬們到從業者，爭論還在繼續，阿里的馬老師說：“未來的十年、二十年,沒有電子商務這一說,只有新零售。”那么，到底什么是新零售？又如何用好新零售呢？

如果說從2000年開始我們進入了購物中心的消費時代，那么自2010年開始后到今天，電商成了新消費平臺。隨著人們消費環境的變化及選擇的多樣性，線下實體店和線上的虛擬店的競爭也進入了白熱化，更有人說現在的實體店生意不好做就是因為人們都去網上買東西了。

人們在實際的消費中近幾年也在發生著變化。比如購物中心剛出來的時候，吃喝玩樂購一站式什么都有，一個購物中心里完全可以待一天。

電商出來后，躺在家里刷著手機就可以買買買，而且關鍵是網上的東西還比實體店便宜，既方便又便宜，這既符合了人們消費時的“占便宜”心理，又滿足了人的天性：懶惰。

但慢慢人們發現，網上的東西雖然便宜又方便，同時卻存在著兩個缺點。比如網上買衣服，第一沒法試穿；第二，網上的產品雖然便宜但會擔心品質。于是，好多人就開始先在實體店試穿，看好尺碼樣式，再到網上下單。

后來商家發現了這種線下試穿線上下單的情況，就搞了個線上線下不同款，結果就是互相搶人，互相競爭，也就是我們所說的搶流量。

但對于消費者來說，經歷了十年的購物中心再經歷了近十年的網購后，他們既想要網上的那種便利和便宜的價格，又想要實體店的體驗和服務，更想要有品質的產品，對于這種消費觀念和消費需求所發生的變化，就是一直以來所說的“消費升級”。

再來看看商家現在是怎么賣東西給消費者的，以下這樣的情況我們每個人一定不陌生。

比如今天在網上查詢了關于某個品牌汽車信息，明天你再打開看，首頁上就會全是你昨天看過這個品牌的相關新聞、信息……所有的這些變化，背后都是技術的力量。

也就是說你今天買了啥、看了啥，后臺全給你記下來了，以后就可以不斷給你推你喜歡的產品。

甚至，通過計算，就可以知道你買過的東西啥時候用完，再在準確的時間把產品推送給你。這就是大數據分析。

這樣的技術不僅在線上可以實現，線下的實體店同樣可以實現。所有這些，背后都是商家對消費者消費行為的不斷積累，最終形成了龐大的數據，再經過云計算，最后可以精準地知道消費者什么時候需要什么，精準地把產品賣給消費者。這種通過大數據的營銷，是之前百貨時代、購物中心時代所不曾有過的。

以上我們可以看出，消費升級和技術革命已經開始深度影響零售業，無論是線上還是線下，零售都需要面對消費升級、都需要用好新技術。新需求+新技術=新零售。

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新零售時代，實體和電商將把這種對立的關系轉化為融合關系。通過數據，商家將把把線上線下打通，建立起立體的“用戶數據體系”，實現以賬戶為跟蹤標簽的數據收集，最終提供非常個性化和智能化的零售體驗。

在數據技術的支撐下，當你走進一家實體商店，店員馬上可以自動識別身份，并且可以根據你在網絡上的消費和行為數據自動做好分析，提前為你做好個性化的準備。

盡管你可能是第一次走進這個商店，但是商家對你實際上已經非常熟悉了。說得嚇人一點，這種熟悉的程度可能超過你本人對自己的了解。

此時你會發現，不管是在線上還是線下，顧客不再是“路人甲”，而是一個個存在消費檔案里的“數據源”。

這個數據源的任何一個線上線下的消費都會被記錄下來，成為給你提供個性化商品信息推送、智能化服務的數據分析基礎。

在新零售時代，商家可以通過“賬號消費檔案”分析來判斷顧客的喜好、頻次、時間分布等等信息，據此提供高度個性化的零售解決方案。故而，個性化一詞在新零售時代有重要的意義。

個性化消費其實并不是個新詞，早已被很多企業視為營銷重點，但是操作上一直難以實現。

數據收集與分析技術應用加速了實現個性化消費的可能性，例如現在越來越多的新聞客戶端會通過分析用戶的閱讀記錄、瀏覽歷史來為用戶及時推送他們喜歡的新聞類型。

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我們發現，從實體經濟，電商經濟走向共享經濟體，在每一個品類上面，至少都會出現1家以上的指數型組織或獨角獸企業。

這就是我們說的平臺公司，指數公司和輕資產公司是代表了我們未來組織的一個新的紅利，也代表了我們今天在新零售時代從電商經濟走向全渠道經濟，走向一個共享經濟的一種新的路徑。

互聯網最大的敵人就是自私

互聯網最大的敵人就是人類的自私?；ヂ摼W最大的自私就是利他。滴滴（共享個人轎車，市值500億美金）、Uber（市值680億美金）、Airbnb（共享個人民居，市值350億美金）、Priceline（共享酒店客房和航空座位，市值900億美金）作為全球共享經濟體的典范，通過將個人或企業閑置的資產所有權與經營權兩權的分離，我為人人，人人為我，建立了世界上最成功的閑置資產管理和共享經濟平臺。

7-11人效為什么比肩阿里巴巴？

7-11日本公司8000名員工，創造了近100億人民幣的凈利潤，人效接近120萬，在過去30年其一直處在持續的指數增長通道，是典型的產業互聯網共享經濟物種，他們根本不是傳統的便利店公司物種。7-11就是產業互聯網時代，b2b共享經濟體的典范。

產業路由器：連接和配對

共享經濟體通過打造產業路由器，連接產業上下游合作伙伴，通過產業鏈大數據和人工智能算法，將碎片的需求與上游閑置的碎片資產智能配對。

7-11的商業模式是團結產業鏈上下游一切可以團結的弱勢群體，按照自己嚴格的配對原則，精挑細選地區小工廠，小夫妻老婆店和小配送中心，重金打造自己的產業路由器，將1.9萬多家夫妻老婆店，170多家工廠和150多家配送中心直接連接起來。

同時打破原來要求全國每一個店進行均一化和標準化管理，通過大數據和人工智能算法，按每個店所在地區和商圈的顧客需求，進行個性化的供需配對和個性化推薦。

價值洼地：閑置資產管理和共享

7-11通過共享經濟（共享研發，共享采購，共享物流，共享IT，共享金融），四個不賺（不賺差價，不賺通道費，不賺廣告費，不賺交易傭金），這樣建立了最深的價值洼地。

 總結：

新零售仍然是零售，無論如何創新和發展，都必須回歸兩個老原點：

1.零售的本質永遠關乎顧客和商品：商品和顧客永遠是我們零售連續劇中的兩位主角，它們大部分時間是朋友，有時是敵人。在移動互聯網和社交媒體時代，更常在一起并肩作戰。

2.“競爭的本質永遠關乎效率和成本”，從內求到外求：競爭的本質是效率和成本，老零售傳統的農民種地模式（如果1畝地能打1000斤糧食，要打1萬斤糧食，還要開9畝地）的數量型線性增長，已無法持續，只有轉型可以通過商業模式的創新，實現效率型的指數增長，才有活路和成長的空間。